企业集团运营管理数字化转型（四）：运营&市场营销数字化转型

企业集团运营管理数字化转型系列文章终于迎来了终篇，前面更多的介绍了如何在企业运营过程中节省成本，终篇更多的介绍如何通过数字化转型服务好客户和通过数字化转型带来更多更精准的流量，通过这两个板块的数字化转型真正实现企业盈利，也是企业集团数字化转型的最核心最关键的环节——企业集团运营管理数字化转型（四）：运营、营销数字化转型产品规划。

企业运营和营销的数字化转型是目前企业关注的核心，因为前面介绍的数字化很难立竿见影的看到效果，仅是对整体数字化和企业的未来做好铺垫，而运营和营销的数字化转型将决定企业目前的发展状态，而且是完全能够实现立竿见影效果的转型产品，所以把这部分作为企业集团数字化转型产品规划的最后。

市场营销数字化产品设计

(资料图片仅供参考)

1. 市场营销部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？

医美集团营销数字化转型

以上是对市场营销部门工作的数字化的产品功能模块规划设计，如果说前面几期其他部门的数字化产品规划更注重的是省钱，那么市场营销部门的数字化的省钱能力是其的几何倍数，但是市场营销部门真的能省钱？

市场营销部门所谓的省钱并不是实际意义上的省钱，因为营销预算相对是固定的，这里指的省钱其实是赚钱也就是在相对固定的投入情况下ROI的增量增加，所以市场营销部门的赚钱就是省钱，省钱也就是赚钱，那么我们看看怎么在有限资源投入的情况下通过数字化转型实现更高盈利的。

2. 市场营销部门实现更高盈利的数字化转型产品设计特点

1）活动数字化

活动作为与潜在目标客户和老客户沟通的桥梁和诱因不管是线上活动还是线下活动无疑都是投入最多的，活动举办有成本，活动传播也是需要极大投入的，因此活动的好坏决定与客户沟通的质量。

在数字化转型的过程中通过数字呈现每一个活动的优劣，吸引客户的原因，而将所有的活动进行数字化呈现用累计的数据对后期活动和目标用户群体的筛选进行分析，将能有效提升活动的效果，因此活动的数字化呈现将对活动策划、物料设计、活动传播进行有效优化，以后再也不用为活动策划员工策划的活动不具有吸引力，物料设计员工设计不具有吸引力而发愁，因为数据的积累已经为这些员工提供了建议和帮助。

活动数据考核的数字化，由曾经单一部门考核变为多部门分比例考核，这样将有助于降低彼此间的推诿，而让参与活动策划、制作、传播、服务等等各部门的员工在考核的基础上不得不形成一个团体，试问一个完整团队的大团队为什么不能爆发出超乎想象的能力呢？

2）营销引流、渠道分销商务合作、品牌传播数字化

营销引流和渠道分销商务合作都是为企业和平台引流的角色，而引流的精准度、引流成本和产出决定着引流渠道、分销渠道的价值，所以在这里的数字化是对花出去的每一分钱进行跟踪和评定，用数字呈现渠道优劣，并做出投入的倾斜，同时用数字规范工作流程和相关人员的行为规范，从而实现投入产出的增加。

日积月累的数字也将给与相关责任人以有效意见，帮助其更好地优化自己的工作行为，积累大量有效的经验。

品牌传播的数字化更多的展现在第三方数据，比如品牌曝光度、收录量、检索量等等，定期将这些数据进行系统上传将能够为品牌的发展提供动态的品牌变化，对这部分数据的分析可以积累品牌低谷和高峰的原因，根据动态能够为品牌量身定制可行的品牌热度延续方案并将成本降低，同时规避人为主观经验论。

3）传播物料数字化

传播物料的数字化更具价值，因为设计往往会根据设计人员和领导的喜好进行规范，而往往这并不能代表市场的喜好，所以会造成事倍功半的效果，而日积月累的数字和数字所呈现的市场反馈将有助于传播物料设计风格的倾斜，并对某些设计风格进行市场验证，得出最优方案。

4）本部人员管理数字化

因为市场营销部门各个人员分工不同并按照流程居于各个环节，如果按照一个标准进行考核势必会造成员工之间的团结，所以将本部门员工根据其工作属性进行数字化呈现，这样在做考核的时候必将有理有据，也可以排除工作流程上相关责任人的责任。

运营管理部门数字化产品设计

运营管理部门工作数字化转型该如何设计其产品功能模块？

医美集团运营体系数字化转型产品设计

以上是对运营管理服务部门工作完全数字化的产品功能模块的规划设计。

医美企业集团运营体系是为服务而设置的，以更好的服务客户作为运营管理部门的唯一考核指标，往往很多服务性企业都会建立标准化体系，但是仅有标准化体系而缺乏对应有效的考核管理标准，标准化将很难实施，这也是在为该企业设计数字化转型过程中发现的问题，因为该企业很早就进行了标准化设计，但是迟迟未见完整实施，关键点就是考核标准不对应更没有有效实施。因此运营管理部门的数字化更注重在标准化服务体系的数字考核和数字监督。

运营管理部门数字化转型产品设计特点

1. 前台分诊数字化

想必很多人看到这觉得有点扯，因为前台就是最初级的服务人员，有什么数字化可研，当你有这样的疑问的时候前台服务标准化将成为一纸空文，因为前台服务如果不进行数字化将很难对其穿衣、服务话术、站姿、服务流程等进行有效的规范，通过对其服务量和服务质量的数字呈现就可以实现对不同接待人员的工作态度清晰地呈现，这样就可以有效规范其服务标准化。

2. 美学顾问数字化

很多医美企业都会将美学顾问作为核心部门，因为美学顾问的好坏直接决定企业的业绩，因此企业也将业绩作为美学顾问的唯一考核指标，而这恰恰是有问题的，在设计数字化的过程中发现因为业绩美学顾问往往会针对某些特定属性的会员进行频繁开发，开发到一定程度的时候会员就会丧失品牌忠诚度，进而造成客户的流失。

其次就是美学顾问会为了业绩而将客户培育过程弱化，更多的是生硬的创造业绩，缺乏感情投入的客户开发也是造成客户流失的关键点，唯业绩论也会让企业在对美学顾问管理的过程中困难重重，很多帮扶办法难以实施，所以美学顾问唯业绩论是非常失败的。

因此在设计美学顾问数字化转型的过程中，将大量客户培育、客户维系等不能直接对业绩产生影响的环节作为考核标准出现，用数字考核标准推进美学顾问在创造业绩的同时做好客户维系。

3. 医院服务部数字化

医院服务部数字化是有效节约成本和服务客户的关键，将客户的服务标准数字化呈现能有效规范服务的标准化，同时将服务客户的属性作为考核标准，如新客老客、客户满意度、客户升单和复购等作为其服务好坏的数字标准，不再将复购和升单单纯考核美学顾问，因为美学顾问不是服务者，客户进院的核心还是服务，所以参与到服务的各个环节的数字化考核将能有效助力标准化的实施和提升服务质量，让客户享受到好的服务提升品牌忠诚度。

4. 医管办数字化

因为医美行业的特殊性，所以每个医美企业都设有医管办对企业某些部门进行有效监督，而监督的好坏也直接关系该医院在行政机构的评级和高服务标准的实施，所以为了避免医管办不作为和少作为进行数字化呈现，让监督真正做到实处。

5. 连锁机构数字化

连锁即复制，复制的好坏直接关系连锁机构的发展，而将连锁的数字化呈现将有助于复制的精准度和连锁管理的科学性。

以上实例是针对某医美连锁集团根据其特点和医美行业属性规划设计的医美集团数字化转型规划，内容比较多，将数字化转型从过去营销数字化转型过渡到全运营体系数字化转型才能更有效的提升人效，同时辅助部分外部系统，如AI技术、定位技术、智能硬件等等实现完全数字化转型，将人的行为数字化，这样就可以实现所有医美和服务性行业的标准化问题，标准化是服务性行业的根，用标准化规避人的主观能动性造成的服务不到位拉低品牌质量的行为，保证企业服务到位，同时数字化呈现对运营管理也将会更简单更便捷，绩效考核有理有据也可以避免人情关系的问题，所以说企业数字化是一条必由之路。

企业数字化转型的过程中只有实行全运营管理体系数字化才是真正体会到数字化转型带来的便利和收益，局部或者单独一个或者几个部门的数字化很难让企业形成一盘棋，所以企业运营管理体系的数字化转型是现代企业发展的必由之路。